找到那个正确的TA

2016-11-23 15:37:50 来源: 人力资源报 条评论

  核心提示:找到那个正确的TA

  全球经济迅猛发展,企业运营环境日益复杂。挖掘和培养未来领导者已经成为企业人力资源管理工作的核心,将高潜质的员工培养成高效的领导者比以往任何时候都更重要。这些未来领导者不仅要能够管理企业,还要具备发展人才的能力,以建构一个永续经营的企业。

    

很多世界500强公司,诸如通用电气、宝洁、英国石油等已经意识到,在识别未来企业领导人方面投入大量的时间和金钱,可以确保企业在未来竞争中立于不败之地。尽管企业可以从外部空降一位领导者,但事实证明,从外部聘用领导者的结果很难预测,而那些擅长人才管理的组织更倾向于花大力气在企业内部培养未来领导者。在这种环境下,成功的企业必须建立一个强健的领导者培养和选拔机制以适应这种增长,能够预见并回应竞争态势,同时保持灵活性,以抓住不断出现的各种机会。

    

来看一个关于卢克的故事。

    

卢克是一名软件工程师,极有天赋,获得了许多嘉奖与表彰。管理者对他的潜质充满信心,让他担任开发团队主管,负责开发一款瞄准全新消费群体的延伸产品。卢克欣然领命,但他没有认识到单凭技术能力不足以完成这个任务。在几次出现未能按时完工的情况后,管理层给他安排了一个保住颜面的高级“专家”职位,并委派另一位技术出色且拥有项目管理经验的人接替卢克。此时的卢克已不再被视为高潜质人才,他作为技术专家的职业生涯依然可圈可点,但不是在企业领导者的岗位上继续发展。

    

卢克的故事,为我们今天要讲的找到合适的领导者提供了案例参考。


高潜质员工是未来领导者首选

    

当前企业面对的竞争愈加激烈,管理者必须考虑:企业是否具备合适的领导者,有能力制定和执行公司的战略,确保组织在瞬息万变的商业环境中长久保持领先地位?一个企业是否成功,不在于它今天能否战胜对手,更要看它能否在市场中继续生存下去。因此,成功的企业,不仅要面对多变的市场环境快速做出决策,同时还要有能力教导、培养他人成为优秀的领导者。

    

企业要具备合适的领导者,首先需要识别潜在的未来领导者,而高潜质员工理所当然成为企业未来领导者的首选。

    

所谓潜质,是指某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度,同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。有些组织将潜质理解为能够在下一个岗位角色上即时做出的绩效表现,即“匹配度”;而有些组织则将潜质看作是潜在的、长期的特质,这些特质需要被识别和培养,以期望为组织的未来提供合适的领导者。

    

对于企业而言,高潜质是否意味着高绩效?大多数高绩效企业意识到,越早选拔和培养高潜质人才,企业也就越快从高效领导力中获益。因此,这些企业的人力资源经理和直线经理会积极参与到人才选拔过程中,将识别高潜质人才作为招聘选拔的重要环节加以重视。那么,是否意味着高潜质人才一定会产生高绩效呢?

    

对于企业而言,应该认识到“高潜质员工”并不代表其特质会长久保持下去,也并不意味着这些特质从一种工作环境转换到另一种工作环境时会同样适用。良好的绩效表现是一种状态,是个人能力和岗位需求之间的一种良好契合,只要这种契合关系始终保持一种相对的平衡,那么这种良好的绩效表现就会不断地持续下去。

    

对于员工而言,应该利用组织提供的长远发展机会适时发展某些性格特质。如果组织在人才甄选时能够将这些特质综合起来加以考核的话,组织在领导力培养上面所带来的回报很可能会越来越高。


隐性才能决定他的成长潜力

    

一般来说,评估员工潜质的基本因素有显性能力和隐性能力。显性能力,即学历、专业、经历等可以以硬指标来衡量的能力;隐性能力即自信心、成就动机、个性特质、兴趣、决策模式等软指标。

    

判断员工是否具有领导潜质,应该看其隐性能力而不是显性能力。判断一个员工的隐性才能在领导岗位上是否有成长潜力,主要从以下几个方面进行考察:

    

首先,岗位的挑战性。越高层级的岗位要求候选者有较高的自信心,以从容应对未来可能发生的困难与挑战。

    

其次,领导岗位未来的绩效目标。主要考察员工的性格特质与岗位目标相匹配度,比如开拓型的职位员工具备掌控型性格;激励、品牌塑造、社交等职位需要表现型性格;服务类职位需要耐心型性格;专业研究、成本控制、流程规范等职位则需要细致型性格。

    

最后,思维的高敏锐性。敏锐性是客观存在的另一种隐性能力,市场分析与预测者需要具备高敏锐度的思维特性,从而在不断变换的市场形势中抓住机会。相反,如果选择了一个低敏锐度的人来进行市场分析,企业只会错失很多商机。

    

通过以上,大致对那个适合当领导者的高潜质人才有了印象。但是,面对未来经济发展的挑战,这些人才的个人能力必须与未来不断涌现的领导力需求相符合,才能确保其为公司的整体战略助一臂之力。

    

这有几个关键指标,值得关注。


明确需要何种类型的员工

    

从企业的战略层面开始梳理组织需要何种类型的员工,以及哪些岗位角色对执行企业战略起着重要的作用。然后关注潜质的甄选,帮助员工提升相应的技能和素质。

    

其次,通过成长因素识别长期潜质,不能只关注某一项具体的能力或过去的绩效表现。与员工长期潜质的有关特质包括:

    ●全方位思考


    ●社会洞察力和同理心


    ●好奇心和自我学习能力


    ●情感成熟度


潜质的培养和实现

    

潜质的实现对于员工的发展非常重要——但是仅仅依靠岗位晋升或通过指派不同的任务进行岗位的轮换远远不够;需要给予高潜质员工特别的支持和指导以确保其潜质得以有效培养和提升。组织在辅助员工成长时应该承担这一责任,通过拓展员工的职业发展通道提升员工的素质和能力。这些做法能够最低限度的减小组织对于员工发展的某些阻碍。


创建科学的测评系统

    

科学的系统流程能够帮助组织识别并培养员工的潜质,而科学化的系统加上客观的数据能够帮助组织在实施人员调动时更好的做出决策。运用科学的系统工具,组织才能够保证员工的潜质得以顺利实现和发挥,从而为企业的未来做出更大的贡献。同时,这些测评系统需要与其他工具例如薪酬等整合起来使用。

    

企业不能通过孤立的方法来识别未来的领导者。同时,领导能力发展计划在得到高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业准备全力以赴弥补领导缺口,那么企业领导者必须推动增强流程的深度。

    

●直线经理应具备慧眼识英才的能力,提拔具有领导潜质的员工,并将此工作作为整个接班人战略计划流程的一部分。

    

●高级领导者和经理应明确领导层对人才主要素质的要求。

    

●在高效企业内,最高领导层会全权负责高潜质人才开发项目,为之提供全力支持。

    

●领导力开发方案的计划、实施、监控和审核需要企业各层级员工协作完成。

    

如果企业打算实现长期的可持续性,构建领导能力补给线对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举。如果得到成功执行,它将创造出竞争优势。被同类型公司在人才管理方面看作是最优秀的企业通常在以下方面的实践值得借鉴:

   

 ●评估哪些候选人具备成长潜质,而这些成长潜质可以预测员工未来的发展方向和目标。

    

●评估如何将员工的能力与岗位的组织要求相匹配,这种匹配并不仅仅关注在目前的岗位上,而且还要关注在未来更高级别的岗位层级或其他功能领域的岗位上。

    

●提升潜质,潜质一经识别,在实际工作中锻炼是提升员工领导力,帮助员工成长的有效方法。

  

●创建科学的甄选流程,确保人才在组织内部通过合理的岗位晋升通道增强流动,以最大化地发挥员工的潜质。

    

最佳领导力培养公司不仅生产率很高,而且能通过正确培养高潜质员工获得持续的成功。将人才管理提升到战略高度并妥善经营就意味着能够为企业带来回报,而这一切的关键就是组织能够识别并长期培养员工的潜质。 合益 人资宗和

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